Muitos lembram que, quando a Kodak perdeu uma parcela significativa do mercado de fotografia, a tecnologia digital já estava no radar interno e havia esforços relevantes em P&D. A Xerox também foi, por muito tempo, um celeiro de inovações, várias com potencial para transformar mercados.
Muitas ficaram pelo caminho não por falta de tecnologia, mas por falta de decisão e de um sistema que sustentasse a ida ao mercado.
Por que tantas inovações, algumas de alto nível e com grande potencial, permanecem confinadas aos laboratórios de P&D? Esse fenômeno não é privilégio de grandes empresas. Em empresas familiares de pequeno e médio porte, o mesmo padrão se repete.
Há ideias, algumas boas. Há competência técnica para desenvolvê-las. Times de P&D trabalham com afinco na construção de pilotos e na formação de portfólios de inovação. Ainda assim, poucos projetos chegam, de fato, ao mercado.
Esse cenário indica com clareza a necessidade de um processo estruturado de governança da inovação.
Projetos de inovação tendem a morrer ou simplesmente não vingar porque ficam presos em uma zona cinzenta. São tecnicamente promissores, pouco conectados com a estratégia da empresa e, em alguns casos, politicamente boicotados. Sem uma instância clara que assuma o processo de ida ao mercado, com orçamento, mandato e critérios de decisão, os projetos permanecem sem dono de P&L, sem investimento para escala e sem um rito de “kill/scale/hold”. Ficam ativos demais para serem abandonados e frágeis demais para enfrentar o esforço de chegada ao mercado.
Esse limbo é resultado de padrões organizacionais recorrentes.
O primeiro é a autonomia sem mandato e sem accountability. Inovação exige liberdade de experimentação, tolerância ao erro e disposição para investir sem retorno imediato. Isso, no entanto, não equivale a um cheque em branco. Não é razoável que times de tecnologia determinem sozinhos o andamento dos projetos ou operem sem métricas de progresso. Essas métricas não precisam ser de receita no início. Podem medir aprendizado validado e redução de incerteza, como propõe Eric Ries na “contabilidade da inovação”, e, no ambiente corporativo, serem operacionalizadas com KPIs de prática e governança, como estruturam Viki, Toma e Gons em The Corporate Startup. Exemplos simples: número de hipóteses validadas por ciclo, cadência de experimentos, taxa de avanço entre estágios (de problema-solução até prontidão para escala) e redução do “assumption-to-knowledge ratio” (suposições virando conhecimento).
O segundo padrão é a falta de aderência à estratégia da organização. Empresas precisam de uma tese de inovação clara, capaz de maximizar suas chances de ganho de mercado. O portfólio de inovação deve refletir essa tese, combinando de forma equilibrada iniciativas de inovação incremental e transformacional. Sem essa aderência estratégica, novos produtos tendem a se tornar intrusos e incômodos para as equipes de vendas, em vez de aliados para o sucesso comercial.
Por fim, lançar novos produtos exige coragem e decisão. Investir em inovação significa, em certa medida, retornar ao ciclo de uma startup, lidar com incerteza, aceitar ganhos iniciais modestos e sustentar uma trajetória de crescimento gradual. Essa paciência é difícil de manter quando a empresa conta com produtos consolidados, as chamadas vacas leiteiras, que garantem receitas elevadas, previsíveis e consistentes.
O papel de conselhos, comitês de inovação ou mesmo de consultorias é fortalecer a qualidade da decisão na alta direção e entre fundadores. Um ambiente genuinamente orientado à inovação exige estrutura: uma tese clara, processos ágeis, métricas consistentes de contabilidade da inovação e equipes mapeadas quanto ao perfil empreendedor e capacitadas para executar.
Empresas que conseguem romper esse ciclo tratam inovação como tema de governança, e não apenas como exercício de criatividade ou tecnologia. Criam comitês ou instâncias decisórias com mandato claro para priorizar, decidir, interromper e sustentar escolhas ao longo do tempo. Nessas estruturas, o objetivo é conectar inovação à estratégia, gerenciar riscos e gerar o retorno esperado.
Se você reconhece esse “pipeline travado” em P&D na sua empresa (especialmente em PMEs e empresas familiares), a Volya está à disposição para uma conversa sobre como desenhar a instância decisória, os critérios e o ritual de governança que levam projetos até o mercado.
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